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Backlog: Acúmulo de trabalho


Por Juan Carlos Orrego Barrera

Poucas vezes nos perguntamos: Quanto tempo levaria para executar todo trabalho que tenho acumulado? Esta pergunta faz parte de indicadores mundiais para manutenção e deveria ser igualmente um indicador para qualquer um de nossos trabalhos.

O acúmulo não se estende única e exclusivamente ao trabalho não realizado em sua totalidade, mas também faz uma referência ao trabalho incompleto, o mais comum de todos é que normalmente ao final se converte em um trabalho executado e encerrado por falta de seguimento da carteira de trabalhos ou o chamado backlog em língua inglesa.

Como foi dito, a acumulação se deve a falta de seguimento e também a improvisação de trabalhos devido a um inadequado planejamento causado por dois aspectos principais; não trabalhar sob nenhum tipo de metodologia gerencial para a manutenção (TPM, RCM, etc) e não se dar ao trabalho de definir prioridades dos trabalhos, apoiados em modelos objetivos de criticidade e não subjetivos como realizam a maioria das empresas.

Se nos reunirmos a um grupo gerencial de uma empresa e lês questionarmos sobre qual crêem ser a área mais crítica da empresa para efeitos de manutenção, seguramente dentro de suas prioridades estaria a área de qual eles são responsáveis e não necessariamente seria a mais crítica, mas estaria dentro das primeiras.

Dependendo então do poder institucional que tenha a área, seus gestores ou seus ocupantes, teriam uma maior ou menor priorização e um dos fatores que fazem que se apresente mais acúmulo de trabalhos, desde que adiamos trabalhos importantes, para realizar ações “urgentes” determinadas assim de uma forma subjetiva e errônea.

Quando consultamos as empresas sobre seus ativos críticos e por final sobre suas análises de criticidade, encontramos com freqüência duas respostas em função da não realização de um trabalho:

“Tudo para nossa empresa é crítico, por isso prestamos maior atenção a todos nossos procedimentos, ativos e tarefas de forma igual, com eles que adquirimos uma estabilização da manutenção”; pergunto, se tudo é tão crítico, devem ter exercícios de manutenção para atender as emergências e o trabalho diário.

A outra resposta comum é:

“Para nós nada é crítico, uma vez que temos tudo sob controle, contamos também com um plano de contingência suficientemente confiável para seguir operando sem dificuldade”: bonito demais para ser certo, verdade?

Só nos resta perguntar, qual das duas respostas é melhor para evitar qualquer questionamento?

Então deixemos claro que uma adequada priorização ajuda a reduzir os níveis de acumulo de trabalho.

Ao identificar os trabalhos acumulados, estes também devem ser priorizados e realizar a programação daqueles executáveis para sua posterior execução.

Esta priorização de atividades acumuladas, pode ser feita sob um critério de antiguidade ou envelhecimento do serviço não prestado ou realizado pela metade, localizando em 4 zonas (tabela 1) e acompanhada pela classificação inicial da prioridade do trabalho (tabela 2).

Zona Antiguidade (Dias)

A

Menor de 30

B

Entre 30 e 60

C

Entre 60 e 90

D

Maior de 90

Prioridade

Tempo normal estimado

Emergência

Imediata

Urgência

Menor a 1 dia

Necessário

Menor a 7 dias

Desejável

Menor a 30 dias

Prorrogável

Pode deixar de executar

Tendo clara e listada esta informação e as ordens de trabalho acumuladas, podemos montar uma tabela que permite realizar uma análise efetiva para tomar decisão com maior facilidade assim:

Prioridade

Quant. O.Ts

Zona A

Zona B

Zona C

Zona D

Realizável (%)

   

HE

IA

HE

IA

HE

IA

HE

IA

Sim

Não

0

                     

1

                     

2

                     

3

                     

4

                     
Subtotais                      
 

Total horas Acumuladas

(Somatória HE)

O.Ts = Ordens de Trabalho

HE = Horas Estimadas para realizar o trabalho

IA = Indicador de Acúmo (% de horas programadas do total de O.Ts)

Tendo os dados de total de horas acumuladas, podemos calcular a quantidade de trabalho acumulado, é de se notar que existem variedades de equações para realizar este cálculo e que os dados encontrados são igualmente diferentes, pois depende do grau de qualidade da informação que produz dados precisos.

Este cálculo, permite realizar diferentes análises entre os quais podemos destacar:

  • Número total de técnicos necessários para alcançar uma acumulação de trabalho de ordem mundial (3 semanas);
  • Sobrecarga de trabalho;
  • Necessidade de pessoal para atender a sobrecarga;
  • Ajuste de tarefas pendentes com recurso adicional;
  • Custo de horas extras para atender a sobrecarga de trabalho;
  • Custo de pessoal adicional para atender a sobrecarga de trabalho.

Escolha de como tratar a sobrecarga, horas extras versus pessoal adicional.

Como podemos ver, a análise da acumulação de trabalho pode nos levar não somente a ter uma clara visão do que precisamos para realizar, como também de pessoal adicional que se requeira para cobrir a necessidade ou por outro lado para alcançar economia ao avaliar se é melhor contratar pessoal adicional ou pagar horas extras aos profissionais disponíveis, sem deixar de lado a possibilidade de deixar em dia os trabalhos atrasados, acumulados e atribuídos a nossa área.

Fonte:

http://confiabilidad.net/

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  1. Reinaldo Schumann
    julho 25, 2011 às 12:42 pm

    Juan Carlos
    Gostei por demais da exposição das oportunidades oferecidas ao analisar a melhor maneira de resolver o Backlog estabelecido e também pelo alerta sob a natureza humana de nossos gestores ao fugir de questionamentos e de privilegiar o particular a pensar na empresa como um todo.
    Gostaria, contudo, de destacar pontos causadores de Backlog, uma das causas do problema pode estar em outro departamento como, por exemplo, a logística que as voltas com suas metas e com pouco feedback da manutenção, reduz o estoque de pouco giro, típico das áreas de serviços, sem criar uma alternativa de atendimento eficaz, com produtos seguros e de qualidade.
    É também comum que os profissionais da manutenção encontrem no Backlog uma fonte de complementar seus rendimentos, sendo então necessário um frequente acompanhamento dos históricos de manutenção para verificar se não estamos consentindo e até premiando uma ineficiência fraudada.
    É ainda possível que falte qualificação ou supervisão da mão de obra de produção que, involuntariamente ou não, danifica o equipamento operando-o inadequadamente ou dos profissionais de manutenção que muitas vezes são muito bons no geral, mais falham em conhecimentos específicos de algumas áreas, realizando serviços de pouca duração ou provocando retrabalhos. Reciclar e ampliar conhecimentos é sempre conveniente.
    O pessoal de processos e os fabricantes e instaladores de equipamentos estão longe de serem deuses perfeitos (nem tem essa pretensão), portanto o gestor da manutenção está livre para sugerir e realizar melhorias que reduzam as manutenções e com isto o Backlog.
    Mais uma vez parabéns pela clareza e objetividade do artigo e pela qualidade do texto, espero ter contribuído para o debate.
    Abraços,

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